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企业做大的捷径:高绩效人才的复制

Fri, 14 May 2021 09:00:00 GMT+08 ~ Sat, 15 May 2021 17:30:00 GMT+08
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    企业想要“快速”发展必须要有“体系”去“复制”,使企业不依赖于单兵强将,而是依靠体系,让不胜任者也能在短时间内成为可胜任者。


    榜样的力量是无穷的,模仿是人类天生的本能,通过观察和仿效其他个体的行为而改进自身技能和学会新技能,是人与生俱来的、高效的学习方式。


    举国关注的国庆大典——70周年国庆大阅兵中,由近4732名训练有素的官兵的组成的14个的徒步方队,在通过天安门时,由齐步走转为正步走,保持摆头45度、踢腿高度30cm,以每分钟112步的定速、75cm的步幅踢128个正步,之后正好是天安门前东华表到西华表之间的距离96米。这么庞大的队伍徒步行进,如此高标准的128个正步后,如何做到刚好精准地到达96米处的西华表?


    答案是:标兵!

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    东西华表两侧各30名,每5米一个,标定位置。东华表的礼兵是敬礼线标识,受阅方队从那里开始走正步。西华表的礼兵是礼毕的标识,开始换齐步。


    所以,李克强总理指示“阅兵开始”后,阅兵总指挥下达的第一个命令是:“标——兵——就位!

    标兵就位标兵就是行进队伍的位置和距离的标杆,向标杆看齐,根据标杆距离校准步幅...,128个高标准正步后,就是96米处的西华表,分毫不差!


    在管理中,标杆的应用更加广泛。


    标杆管理


    标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中,首开标杆管理先河的是施乐公司。


    西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是实现管理创新、改善绩效并获得竞争优势的最佳工具。

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    随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展,标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键方法。


    全球500强企业中,有90%的企业应用了标杆学习法,如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。


    2001年,中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标,揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。随后,宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。


    赋能体系人才复制,快速培养新员工


    能否使新员工快速融入团队,发挥个人绩效,给公司业务带来积极的增长,是企业日常经营管理中一个非常重要的课题。


    要想解答关键在于“快速”二字。


    企业想要“快速”发展必须要有“体系”去“复制”,使企业不依赖于单兵强将,而是依靠体系,让不胜任者也能在短时间内成为可胜任者。


    过去,我们通常采用传帮带的培训方式,但员工的成长的速度很慢,为什么会这样呢?

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    因为员工的培训主要取决于师傅“教”的能力,很多师傅的经验知识都是碎片化的,东教一点,西教一点,导致这个岗位其实需要哪些知识、技能并没有一个完整的框架。


    要保证员工3倍速度的成长,一定要拒绝内容的碎片化,提炼出每个岗位的能力模型。


    这个能力模型包括行业知识、企业知识、部门知识、岗位知识,更重要的是把标杆员工的经验知识都变成框架体系,形成共享知识地图。


    让每个员工一进来,只需要按照这个标准去做,就能掌握过去员工用一年、三年甚至十年摸索累积的经验,快速成长,即:3个月=过去1年,1年=过去3年,3年=过去10年。


    由此,通过人才赋能体系,打造企业真正的“造血机制”。


    改变思维才能改变行为


    真正的赋能也并非简单的培训,而是改变团队思维,改变行为,最终改善经营数据成果的能力。


    所以构建赋能体系对于一个领导者来说,往往是最高难度的,它通常包含4个非常核心的关键要素:


    ①培训目标明确

    在员工上岗的第一天接受培训时,培训者就一定要非常清晰地告诉被培训者你的目标是什么,包含应掌握的必知必会的岗位技能、企业的文化和价值观、试用期的业绩目标、以及通关考试标准等,这是一个很重要的关键因素。


    如果目标不清晰,只是为了去做而做,就没有太大的意义。

    ②有明确的培训内容

    针对这个岗位,员工必须要具备的必知必会的内容是什么?


    这需要企业有高度的总结归纳能力,把碎片化的知识变成的逻辑框架体系知识,可以按得企业级/部门级/岗位级知识层级分。


    也可以按通用知识/技能/项目实践知识类别分,用矩阵化表格梳理是一种很好的方式,以此构建起该岗位的共享知识地图。

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    掌握知识的运用能力本质就是要解决员工如何操作的问题,通过把系统化知识模块化地分解到各个业务流程点,由此确定各岗位必须掌握的模块化知识体系。


    也就形成了该岗位的必修课,完成课程开发,明确培训内容。


    ③通关考评,以考代训

    学习都是反人性的。很多员工不爱学习,但我们可以通过机制去帮助员工学习。


    比如:根据课程内容做知识点的考试题库,设计场景对练,现场实操等。


    通过以考代训、通关考试与绩效挂钩,检验员工学习成果,让员工最起码掌握核心知识点,比如,以下一个网销部案例新员工试用期的考评标准。

    ④每周考评,末位淘汰

    实行末位淘汰,在华为内部,即使是领导也非终身制,每年干部队伍要保持10%的淘汰率。


    为何对干部也要如此狠心“动刀”?任正非回答:要想公司活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去。


    企业的资源是有限的,作为领导者,更不能浪费不应浪费的资源。

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    刘强东曾坦言,“培养团队”是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”,一刻也不敢放松的事情。


    的确,公司管理最核心的事情就是培养人才,这最考验赋能领导者的智慧与能力


    那么,在你的团队里,你是如何培养团队人才的呢?有哪些方法和措施实现企业高绩效人才的复制?如果你还没有好的方法,不如走进由合众商学院重磅打造的全新《增长商道总裁思维班》课程,跟随老师现场学习企业战略如何布局,产品体系如何打造,团队人才如何实现复制,用户如何实现快速裂变!!!



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    课程信息

    【课程时间】:

    2021 年5月 14-15日    


    【课程模式】:

      教学模式:系统逻辑梳理+案例分析+分享转化+答疑解惑

      服务模式:课前调研+两天课程+课中问题沟通交流


    【课程地址】:

    郑州市星程酒店(红专路店)   (东明路与红专路交叉口向东30米)


    【课程价格】:

     1980元/人


    【更多详情可致电咨询】:

      鲁老师  159 3878 2276

      李老师  185 3850 6612 

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